文/游走边缘
面对激烈的国际竞争，中国企业在战略和营销两方面作好准备了吗？
——题记
一、把握战略方向
“中国企业的平均寿命只有3.5年，民营企业的平均寿命只有2.9年”，根据最新的资料统计，中国中国中小型企业如昙花一现般被淹没在商朝中。于是有了“农民企业家”的概念：能接单能创利，但不懂管理不懂规划，眼光短。不可否认，造成这个格局的正是中国较为封闭的贸易政策，尤其体现在获取及时新闻的速度上，中国对国外新闻的选播以及某些政策的误导，直接影响了下一代的创业青年。那些多如牛毛的工厂在每分每秒中成立和倒闭，甚至没人去关心过他们的成长。当那些农民企业家尝试突围之时，才发现新一轮的退税政策打乱了他们的计划——对于他们来说，强大的退税是获取订单的唯一途径，整体环境的落后，逼迫他们不得不改变竞价策略，然而他们选错了方式
企业在战术上的失误可以修复，但战略上的失误很难挽救。许多企业正是由于在战略上犯了小错误才引来不良后果。就拿零售行当来说，你随便上条街，只要有好德的地方就要可的，有良友的地方就有全家，前面一组是老品牌，后面一组是新近崛起的品牌。要在利润趋向于零的市场里获得言语权，势必要改善下战略投资的方向，如各位平时生活里看到一样，超市任何方面的资源都是平等的，区别就在于价格上。细心的朋友会看到部分超市有VIP卡，对于长期购物的来说；有些东西是可以完全脱离原先模式改善下，而有的东西必须在旧路上改造下。如果有哪家超市率先推出送货服务，或者新鲜的东西——也就是增值SERVICE，或许可以维持几个月，但绝对维持不了一年。不像联华，沃尔玛等大型超市，小型企业毕竟是个人承包，有想法但无法实践，能实践又怕被超越。毕竟零售业靠的就是价格，便宜5毛钱相对一天的销售额来说，就能腾出部分资金做其他事，比如我所说的送货服务。而这个服务的完善，势必增加TCO成本，要请人，要有准时的概念，任何带来盈利的概念都存在风险投资/回报。
再说到农民企业家，在无法获得政府资助的情况下，又缺乏战略投资眼光。当我们在欣慰很多民企成长的同时，又在往后的日子中遗忘他们。同样的一个产品，有无战略投资方向，对于一个企业的发展起着决定性作用，直接导向生存或者倒闭。假想一下，一个拥有500人的工厂，缺乏适当的发展规划，几个经理，老总之间无明确的管理机制，那中国即便这种工厂在多，对于西方国家来说，也只配做他们的装配车间。但现在，我们要做的是改变这个格局，要让世界承认中国经济，必须得改善领导人的意识。
与时具进，如此而已
二、清楚企业生存环境
地球在运动，任何东西都在变化，环境亦是如此。大部分本土企业认识环境的本领普遍不强，很多从学校走出来的朋友，在上岗以后坐上了有点权利的位置，都忘了SWOT，即便会这个技能的主管也无暇顾及本企业——因为时刻有外力在压迫他的神经。联想起初能在香港二级板上市，还是得感谢IBM，如我以前帖子所言，大部分企业走得是技工贸，发展到后来根本不知道自己在做什么，生产轮胎得去卖服装，生产玻璃得去卖纤维，逐渐，进入06年，随着国家在西方政府得压力下调整了退税后，这些公司没了头脑。想当初可是春风得意，在国内也算个品牌，而现在，没有人记得他们。而联想正因为清楚自己得状况，走得是贸工技——在出口交流版，我把这个模式告诉了一位朋友，他非常不屑地说不需要——联想起先帮助IBM卖电脑，积累了一定实力后脱离了出来收购IBM下属企业，然后再自主开发技术，做品牌推广。如果说联想当年一开始就要做中国老大，那现在估计还是个小品牌，现在让我们想想，平时在报纸，杂志，电视，收音机等基础媒体中，联想的频率比方正多了N倍。当初方正可是火啊，到处插一脚，现在呢，只能看着联想在香港和美国玩游戏。
方正等企业的失误就在于没有正确认识所处的竞争环境，从而作出了错误的决定，最终导致市场失利。GOOGLE和BAIDU曾经也是挂在别人下面偷偷开发技术，成为其他企业的附属品，只不过几年而已，GOOGLE已经坐稳龙头老大地位，甚至B2B网站也在借鉴GOOGLE的经营模式。
所以，如果要想让企业生存的时间更久，就没必要在品牌尚未建立完善前，就急着做行业老大。在默默中存活的几率要比呼风唤雨的企业稳许多，你可以在1个小时内融资1个亿，也有可能在1个小时后倾家荡产。企业和企业打交道，说穿了还是不同职位的人之间的战术碰撞，自己清楚公司需要什么，不需要什么。这个又涉及到我曾经提级的ERP/CRM了，可有可无，增加的资产成本完全可以在未来的产品投资中收回来。只要做领导的有清楚的博奕危机，生存下去并且做大做强的机会有很多。
三、资源优势何在？
就我FOB接触下来的新人来说，超过70%不了解自己企业的优势；超过40%在该企业从事2年以上职工不清楚老总脑子里想什么。太多的遗憾在当下流失，良机不会等你，只会等睿智的人去把握。现在你们问下自己，对自己的产品，对自己的公司了解多少？许多老总正是因为忽视了企业本身的资源而难以走的很远，就拿服装行业来说，现在退税大幅度下调，又有哪个人能预见到服装行业什么时候能够复苏，又是为何退税大幅度下调？按照欧盟和美国现在对中国品牌的策略，过多仿牌产品入侵西方市场，造成大面积管理和经济的失调，中央政府在不得已情况下只能降低服装退税，虽然说服装是中国支柱型产业，但没办法，中国过于宽松的政策（仿品的出口，深圳尤其严重），让西方国家对中国这个产业重新审视。
那我们现在来看低成本，廉价劳动力所带来的后果——依靠退税才能存活的纺织业——但留下了大批陈旧的流水线。这些东西有的从70年代末开始沿用至今，而有的农企家将资本全部投到收购这个环节上，既然自己开发不了新技术和产品，只能把精力用在其他公司的资源上。但谁能保证自己收购的企业在将来能有所作为，投资和回报靠预计和猜测是估算不出来的；今天你投资2个亿买了N个工厂，下个月亚洲再来次金融风暴，别说2个亿，就算给你10个亿也承受不起。因此，经理层，说的正确点就是决策层必须先优化企业资源，把零散的客户信息、凌乱的市场渠道给整合一条新市场出来，大部分的订单来源于以往的客户反馈。同时加强当下客户整体结构的建设，一个稳定的客户信息群包括企业总体资料、负责人的个人状况、彼此的合作记录等，针对国外客户而言，每个月对处理的订单，失败的交流进行解构，这笔财富可以留给企业任何一个人。而且作为上级应该对目前的行业和未来的竞争市场有预判能力，这个也是我在新人区推出的档案中着重关注的一项举动，通过个人的介绍从中挖掘有天赋的营销人才，而FOB正成为大部分猎头公司关注的平台。
那在一个企业的运营当中，是什么在促进企业的成长，那就是对人才的培养。任何一个运作上轨道的企业都有个良好的培养机制，而越来越多的企业倾向于把员工送出国门去培训，接受最新的市场讯号，看上去很好，其实不然，学的在多但不能用到中国的市场。是人都知道，要在中国进行改革或者对产品进行革命，过程很复杂。我们可以拿到可口可乐的秘方，但绝对无法把这个品牌做的很好，在引进国外先进技术和管理理念的同时，还必须清楚自己企业的SWOT，然后才能知道需要什么，不需要什么。但这个东西，中国哪些企业做的到？我们应该把老外请到中国来，让他接触过中国的实情之后，再给出一个可行的方案，而非一股脑地把人才推荐出去而忽视本国状况。
毕竟，中国要发展还是要靠本土意识，老外给不了我们活路，只有靠自己
四、你敢卖了自己的公司吗
这几个字一般人是很难说出口的，甚至连想都没有想过，自己辛苦经营的天下拱手让给别人。但现在，中国大部分企业缺少营运概念，你老总不出去深造，要么就是把下面几个主管派出去学习——学的再多也不是自己的，把西方管理模式搬回中国——水土不符，造成管理混乱。大家都知道，以色列是小美国，小硅谷，高科技技术全球第二，风险投资利用率也排在美国之后，但是市场过于空闲造成很多小企业发挥不了作用。再来看中国，市场拥挤还是有很多企业要往里面挤，把钱浪费在一个无任何收益回报的市场上。中国企业和国外企业最大的差别就在于发展的概念上，正因为中国有中庸之道等拖后退的老祖宗思想，把一大群有希望成为中国支柱型产业的产品淹没在商潮中，那为何不换个思路，让老外来经营——既然香港，澳门可以一国两制——为啥中国的企业不能一国两制呢
我们把企业卖出去的好处是啥，就是换回一个成熟，稳定的发展团体，用西方先进科学的管理模式把一个中小企业发展成亚洲甚至世界顶级品牌或企业，这样也能避免中国过早的成为世界加工厂这个悲哀的局面。一旦有家中企被收购而外方认为这家企业的成长率非常高的话，很有可能在海外建立一个加工区，让老外来发展让老外在自己的国家建立一个中国式的工业区，由老外来评估资产风险；而我们中国人，这个时候，要做的就是在旁边学习，或者到海外那个加工区观摩下人家是如何运作的。我们自己看自然不知道其中的差别在哪，但他们会告诉我：这家企业的优弱势在哪，并去规避/改善/发展/维护。
我们卖了一家公司，由老外去发展以后，收到的钱可以成立另外一家公司，而这个就是原企业的再造体。再回到我一直强调的问题上，新生命先做强再做大，做原先公司的独家代理，用那层关系好好成长，帮他们卖产品。因为本身就掌握技术，等于是原先技术转让现在再拿回来。比如我原先那家企业是家能源公司，老外收购以后注入了大量资金和新设备，现在我们代理这个企业的品牌，卖一切和能源有关的东西。这个时候人家关注的不是那家企业，而是现在这个新企业，因为我卖的比生产的更好。到最后原先那家企业会发现自己的优势荡然无存。
而现在，我们放眼中国，有谁敢这么做？既然你的公司不知名，为何不暂时转让下资产，自己用这段时间去钻研下差异？优势是建立在差异上。
五、服务创造未来
“以客户为中心，以满足买家需要为出发点”，从4P角度来看，生产商在卖的东西并非是消费者希望购买的。供应商无论从价格，还是产品上始终考虑本身的利润，在未达到一个稳定的利润前提下宁可放弃某笔订单。将近30%的中国CEO，姑且这么说，把价格控制在谈判的第一线，要求员工必须达到一个底线，而这个往往让很多订单流失，甚至逼迫员工飞单以维护个人利益。企业和个人永远是对立的，下属与上司不同的出发点左右着一个企业的走向。而在这里，满足买家的要求演变成对买家的屈服，中国作为一个买方市场，很大的程度上是自己逼的，怨不了谁。没办法啊，13亿多的人口，小规模企业在资源，平台上远远达不到市场的需求，但为了追求眼前的利益还是拼命挤进市场。4P是建立在4M上的（市场调研、市场分析、市场细分和市场定位）。
在不同的帖子里，我对4M强调过很多次，进入一个市场必须了解这个市场，并做良好的分析和风投规避。甚至我对每个客户都是从4M入手，从我这个货代而言，我和任何一个客户打交道之前，我就对他们公司的规模、资金、动向、人事、国内/国外产业地位等做详细的分析。说句不好听的话，说什么几千万的资金也就是几个人凑在一起开个公司，注册好以后可以把资金抽回，这类企业充斥在我们周遍；贸易公司投诉工厂交货不及时，工厂投诉贸易公司代理水平低下，双方投诉货代业务能力有问题。很多的问题归结到一点就是企业在最初的定位上出现了偏差。
作为一个工厂，和我同样产品的企业有9家，这样就是10个企业面对一个客户。在竞争买家前，我是否清楚自己工厂的优劣势，是否清楚竞争对手的状况。那脱离了4M，我们再去吹嘘从渠道啊，从人情啥的拿订单，不觉得可耻么。新人区不少业务员的帖子可以归纳为2点：我怎么找客户，是否有必要再呆在这个公司。那现在把这两点和我说的结合起来就是：作为一个业务员，你是否能通过对公司本身的运作体系，去了解产品市场的趋势，再来看同样产品不同企业的营削效果。
那一个既没平台又没优势的企业如何生存呢，只有对整体经营模式做个改变了，如今的营销从当初你生产一个手机就能卖个上亿转变为生产一个手机只能卖几百万的现实。首先必须有个品牌意识，包括业务员的个人魅力/公司的服务/产品的延伸服务，也就是说产品+概念+售前后服务；单一做的话只是一个区域或部分市场，整合在一起的话可以销向很大的市场。综合在一起就是品牌意识，既然做不了付费网站的会员，那就把网站做的漂亮点（指的是产品的概念，公司的经营策略）。我上一个网站首先看的是公司资料，而我注重的是这个公司能反馈给我的信息，比如我们注重创新或者注重产品的售后服务，而其他东西很多公司都相同的，当然网站的各种功能要用到极至，针对不同的客户群推出不同的服务项目，网站是企业的门户。而要让买家认同你的服务，那就要让产品成为一个展台，透过这个产品了解企业：价值、文化、产品。
比如我是生产厨房用具的，那我的产品属性就是注重轻便/洁净/感官3个效用：进了厨房就是要对的起胃，而菜肴是个视觉艺术，那配上精美的厨具，对于消费者来说从感官上得到满足；当然消费者不希望老是重复劳动，即对厨房进行擦洗或者对用具短时间内颜色就褪色，那就需要付出体力或者资金（购买其他用品来清洗厨房）造成额外的费用，因此我卖的产品就在洁净上告诉消费者，你来买不需要付出额外的损耗；最后说到轻便，这个就需要面向不同的客户群销售不同的用品，女人和男人，或者某个年龄段的客户群，他们的腕力不同，在握某些重型用具的时候，考虑到厨房空间等很容易打碎或者额外增加消费者的体力消耗，那一个轻便的产品在价格上高于同类重型产品，消费者肯定是买轻便些的。这个就是我体现在品牌上的产品属性。
而产品的价值属性，用最简单的话就是，我花这点钱我能买到什么样的产品，是否达到我的要求或者提供了某些增值/额外的服务。那现在来看厨房用具，国外一家企业是专门进口这类东西的，那作为供应商你有没有参与到收货人的经营当中，有没有在你的EMAIL增加你希望对产品的销售方式，任何一个可以为企业带来效益的话不要吝啬。那现在有对新婚夫妇要添购厨房用具，那他们的脑子里首先就反映出一个概念：我要买某个企业的产品，因为XXXX。那他们这个概念是从哪来的，是我们供应商提供给收货人的，在我们设计产品的时候，有没有考虑到终端客户的感受。我们的买家不是所谓的收货人，错，不是企业而是消费群体，我们是把产品卖给他们只是由某个企业代理销售而已，那在设计和交易的过程中就要把这个可能面对的客户群增加到公司的客户群当中。SO，产品的价值属性就不是针对收货人，而是针对国外的消费群体。
文化属性，我们需要厨房来干啥，做饭的，那做饭是为了填饱肚子，那我凭什么买你的东西，来满足我的生理需求？OK，文化和潮流是等同的，看看现在的品牌他们所折射出的企业文化，KFC/NIKE/LV等等，如此多的品牌告诉我们一个事实，要接受你的产品首先要让大众对你的产品有意识，在脑子里有这么一个想法：我要做什么事，去哪，买哪个牌子的东西。如果都是不知名的品牌，那凭什么我们要靠OEM来过日子？亚洲100强有几个是中国的？就算是中国的哪个算真正的品牌呢，所谓强无非是资金雄厚！中国很少有企业有品牌营销意识，撑的上局面的也就是国外品牌在大陆的采购商或者分公司，由他们在打造中国的世界级地位，昙花一现的企业正因为缺乏服务和销售意识。摩托罗拉中国区CEO说过这么一句话：服务创造未来。
只有不断地完善服务和销售意识，才能让一个企业走的更远，那现在，你们所处于的企业，你知道做什么了吗
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